Gestion de crise — Wikipédia

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La gestion de crise est l'ensemble des modes d'organisation, des techniques et des moyens qui permettent à une organisation de se préparer et de faire face à la survenance d'une crise, puis de tirer les enseignements de l'évènement pour améliorer les procédures et les structures dans une vision prospective.

Étymologiquement parlant, le mot « crise » associait les sens de « décision » et « jugement » ; en grec ancien κρίσιϛ / krísis est un jugement, une décision entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir. La crise est une situation insolite caractérisée par son instabilité, qui oblige à adopter une gouvernance spécifique pour revenir au mode usuel de vie. Par gestion de crise, on entend ce mode de gouvernance^[1].

La notion de crise a ensuite par extension décrit la phase décisive d'une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s'est étendu à l'idée de troubles, de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.).

Ce concept venant du champ médical s'est à nouveau rapproché du domaine de la santé pour décrire et gérer des états critiques en matière de risque pandémique, de maladies infectieuses émergentes ou du système de prise en charge sanitaire. Il est également très attaché aux domaines économiques et financiers, puis des ressources écologiques dans une société mondialisée plus que jamais dépendante de ressources finies, productrices de déchets toxiques ou dangereux, et dépendante d'un système où la valorisation d'un capital est presque entièrement basée sur sa consommation, pour entretenir un système de production qui n'a pas de régulation politique forte et qui est une menace pour la santé des écosystèmes et d'une partie de la population. Il peut de plus y avoir une contradiction dans les termes. La crise semble parfois même être un mode de gestion. Ainsi peut-on lire dans un rapport français de 2006 :

« "Gérer la crise" est d'un certain point de vue une contradiction dans les termes. On ne gère pas le tourment, le trouble ; on s'efforce d'éviter qu'il se produise, d'en minimiser les effets ou de rétablir l'ordre. »^[2]

— Jean-François Girard et al., Rapport de la mission d'évaluation et d'expertise de la veille sanitaire en France

Anticiper et se préparer semble nécessaire pour mieux réagir en cas de survenance de la crise. Le gestionnaire de risque doit donc analyser, évaluer et hiérarchiser les risques principaux, les enchaînements possibles de causes et conséquences, et leur trouver des parades, des moyens d'adaptation et de restauration.

• La démarche d'analyse de risque commence par l'identification des objectifs principaux de l'entité qui la mène. Un risque est relatif. Il ne présente théoriquement de gravité que s'il met en danger la réalisation d'un de ces objectifs.
• L'étape suivante est l'évaluation du couple probabilité d'occurrence / gravité potentielle. Le gestionnaire de risque va chercher à parer les risques dont la gravité couplée à la probabilité est la plus élevée. Pour cela, une évaluation séparée des deux grandeurs sera réalisée selon des critères objectifs et/ou subjectifs. Ensuite, les deux grandeurs seront multipliées pour obtenir une cotation.

L'organisation par phase dans la gestion de crise est primordiale. Quatre phases^[3] sont communément accepté et utiliser, les étapes dans ces phases évoluent en fonction des besoins et des organisations. Ces phases sont: La prévention, la préparation, la réponse, le renforcement

La prévention est la première étape de la gestion de crise^[4], c'est un processus fondamentale dans le lancement de la gestion de crise. Cette phase proactive à pour objectif d'organiser une veille pour détecter les signaux faibles, d'analyser et de cartographier les risques et de sensibiliser l'ensemble des personnes affecté par le risque, mais également les parties prenantes sur qui le risque, s'il se concrétise peut rebondir.

Ces mesures visent à réduire la probabilité et l'exposition à un risque déterminée lors de l'analyse de risque.

Cette étape à pour objectif, à l'aide d'outils de veille et de suivis, très varié en fonction du risque surveillé, d'alerter précocement sur des signaux faibles. Ces signaux sont les indicateurs, permettant d'alerter précocement de la survenue d'une crise. Ils peuvent être d'origine économiques, d'opinions, techniques ou technologique, humain, statistiques ... Ces signaux doivent être précis et interprétables.

Indispensable pour définir exposition d'une organisation, l’analyse et la cartographie des risques consistent à identifier, évaluer et visualiser les menaces potentielles pouvant affecter une organisation. Cette démarche permet de croiser la probabilité d’occurrence et l’impact de chaque risque, afin de les hiérarchiser. Les résultats sont souvent représentés sous forme de matrices ou de cartes, facilitant ainsi la prise de décision et la planification préventive^[5].

Elle consiste à informer, former et impliquer tous les acteurs concernés afin de renforcer leur compréhension des risques et leur réactivité. Une communication claire et continue permet d’aligner les comportements, de favoriser la coopération et de construire une culture commune de la prévention et de la résilience.

Cette phase à pour objectif de renforcer la capacité à agir d'une organisation, améliorer ses procédures et mettre en place un Plan de Gestion de Crise (PGC). Ce plan défini de nombreux paramètre de la gestion de crise. La stratégie de communication, les procédures de continuité d'activité, la composition de la cellule de crise et bien d'autres paramètres encore sont présent dans ce document^[6].

Il a de nombreux noms, Plan Communales de Sauvegarde pour les collectivités, Plan blanc pour les établissements de santé, Plan ORSEC dans la sécurité civile . Le plan de gestion de crise est un document stratégique qui définit les procédures à suivre en cas d'événement perturbateur majeur. Il identifie les rôles, les responsabilités, les moyens de communication, ainsi que les ressources mobilisables. Son objectif est d’assurer une réponse rapide, coordonnée et efficace face à la crise, en limitant les impacts sur l’organisation, ses employés, ses partenaires et son image^[7].

La formation à la gestion de crise prépare les membres d’une organisation à réagir efficacement face à des situations critiques. Elle comprend des exercices, des simulations et l’apprentissage de protocoles adaptés. Cette formation renforce les réflexes décisionnels, améliore la coordination entre équipes et réduit les temps de réponse. Elle contribue ainsi à accroître la résilience organisationnelle et à limiter les impacts négatifs d’une crise.

Les exercices de crise sont des simulations planifiées qui reproduisent des scénarios d’urgence afin de tester la réactivité et la coordination d’une organisation. Ils permettent de mettre en pratique les plans d’action, d’évaluer les procédures existantes et d’identifier les points faibles. En renforçant les compétences des équipes, ces exercices améliorent la préparation globale et favorisent une réponse plus rapide et maîtrisée en situation réelle^[8],[9].

La réponse est l'application immédiate des deux étapes précédente lors de la survenu d'une crise. Dans le cas ou la prévention et la préparation n'ont pas eu lieu, cette réponse est souvent désordonné et l'impact de la crise est bien plus important.

Pendant la crise, l'organisation doit également veiller à maintenir ses fonctions essentielles. "Lorsque l'événement affecte tout un pan d'activités, la gestion de crise s'accompagne généralement du déploiement d'un plan de continuité d'activités" . Cette dimension assure la résilience organisationnelle pendant la période critique^[10].

L'objectif de la protection (par exemple la protection civile) est de réduire la gravité de l'événement quand et s'il se produit.

Les mesures de protection sont étudiées et pré-déployées à l'avance, mais ne prennent toute leur importance que lorsque le risque s'est réalisé ; elles sont conçues pour en limiter les impacts et les dégâts collatéraux. Exemple : les bâtiments parasismiques^[11].

Selon le type d'événement générateur et les impacts et conséquences qu'il crée, une crise plus ou moins grave peut survenir, dont la résolution passe par un mode de gouvernance et un mode de communication^[12] spécifiquement adaptés à la situation : la gestion de crise et la communication de crise^[13].

Lorsque l'événement affecte tout un pan d'activités, la gestion de crise s'accompagne généralement du déploiement d'un plan de continuité d'activités (qui fait partie des mesures de protection).

Quel que soit le type d’événement auquel il faut faire face, la gestion de crise présente certaines caractéristiques permanentes.

Elle exige une capacité de diagnostic, de bonne réaction et donc de décision.

La situation est avant tout une situation d'urgence. Il est déterminant de percevoir rapidement la gravité de la situation, les priorités induites et les décisions les plus adaptées aux circonstances.

La gestion de crise requiert également de la part des autorités responsables une capacité à organiser et à rassembler les efforts des différents intervenants.

Dans la crise du tsunami, les différents pays touchés ont leurs propres institutions et divers systèmes d'organisations. Le préfet en France, est au centre de l'ensemble du dispositif : il veille à l’unité et à la cohérence des différentes interventions.

La communication de crise est fondamentale : en communication interne, il s'agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant. Le terme est utilisé en communication externe pour alerter et informer et également pour conserver la confiance des parties prenantes ou du public le cas échéant pour l'avenir.

Son intérêt est économique et politique.

Le retour d’expérience (RETEX) est une démarche d’analyse post-crise visant à tirer des enseignements concrets des événements survenus. Il permet d’identifier les réussites, les lacunes et les axes d’amélioration dans la gestion de crise. En capitalisant sur ces apprentissages, l’organisation renforce sa résilience, ajuste ses procédures et développe une culture de l’amélioration continue face aux risques futurs.

Bilan de la gestion de crise.

Gérer le risque, c'est agir sur deux domaines essentiels que sont la prévention et l'intervention, d'où l'importance de tirer un bilan de la crise dans un souci de résilience.

La reprise d’activité désigne l’ensemble des actions mises en œuvre pour rétablir rapidement les fonctions essentielles d’une organisation après une interruption due à une crise. Elle s’appuie sur des procédures préétablies visant à minimiser les pertes, restaurer les opérations critiques et assurer la continuité des services. Cette phase renforce la résilience organisationnelle et limite les impacts économiques et réputationnels^[14].

Les principaux outils et moyens mobilisés sont :

• le plan de gestion de crise : plan communal de sauvegarde (PCS), plan ORSEC (Organisation de la réponse de sécurité civile), plan de secours spécialisé (PSS), ... quand ils existent et ont été correctement préparés ;
• le plan de communication de crise : pour Philippe Collet, spécialiste de ces questions à EDF pour l'industrie nucléaire^[15], une bonne communication devrait traduire « le consensus entre les différents intervenants et cela aussi bien sur ce qui conforte leurs analyses réciproques que sur les éléments de divergence » ;
• les plans opérationnels de crise : plans de prévention : sécurité (biens), sûreté (personnes), sûreté de fonctionnement (fiabilité) et plans de protection : plan de continuité d'activités (métier de l'entreprise), plan de secours (informatique).

En 2007, on voit apparaître un site Internet de crowdsourcing, Ushahidi, qui permet aux individus de collaborer à la gestion de la crise. Inventé pour répondre aux violences postélectorales au Kenya en 2007-2008, il a depuis été utilisé lors de catastrophes majeures telles que le séisme de 2010 à Haïti, le séisme de 2010 au Chili et une tempête de neige à Washington DC.

• Les années 2000 voient apparaître un nouveau mode de gestion de certaines crises (au sein des entreprises) : le « management de transition ».

Les crises étant essentiellement imprévisibles, il est important de tout faire pour être à même, lorsque cela sera jugé nécessaire, d’agir le plus rapidement et le plus efficacement possible.

À cet effet, des mises en situation sont organisées afin de mettre en pratique les grandes étapes de la gestion de crise listées précédemment ; dans le cadre universitaire (voir l’École nationale supérieure des mines de Nancy^[16] et d'Alès, l'Université Lille I^[17], l’INSEEC, l'Institut National des Sciences Appliquées (INSA) de Rouen, en science politique à l'Université Lyon 3 par Thomas Meszaros et son équipe dans le cadre de simulations de gestion de crises internationales^{[18],[19],[20]}, pour former les futurs cadres, par le biais de l'Institut National des Hautes études de sécurité et de justice (INHESJ), établissement public de formation placé sous tutelle du Premier Ministre, qui forme les futurs préfets et les décideurs publics et privés, ou encore par celui de sociétés de conseil et d’accompagnement aux entreprises. On soumet alors aux participants un ou plusieurs cas de crises, qu’il leur conviendra de gérer au mieux pour minimiser leurs retombées négatives.

À noter que ces exercices peuvent également s’exercer dans un cadre plus formel, sous l’impulsion d’un gouvernement ou d’une administration^[21].

La gestion de crise s'appuyant sur les réseaux sociaux, ou suscitée par ces derniers semble être une des dimensions émergentes du XXI^e siècle, de la « modernisation sociale des entreprises »^[22] et peut-être du « métier » de gestionnaire de crise^[23]. En effet, avec l'avènement du Web 2.0, et de réseaux sociaux de grande étendue et potentiellement très réactifs, tels que Facebook ou Twitter, de nouvelles façons de communiquer ont vu le jour.

Les réseaux sociaux et leurs solidarités ont toujours contribué à la résolution ou à l'atténuation de crises graves (Ex : 700 communes privées d'électricité par -25 °C lors de la tempête de glace de janvier 1998^[24]), bien qu'ils puissent aussi susciter des crises (dans le cas des guerres notamment^[25] et migrations liées à des causes géopolitiques). Avec les NTIC, ils peuvent le faire plus rapidement, de manière down-up (à l'initiative d'internautes et d'usagers de téléphones mobiles par exemple) ou top-down (à l'initiative de l'entité qui est en crise). Ils peuvent aussi être utilisés par une organisation en crise pour communiquer sur la crise et son évolution (de manière plus ou moins objective et transparente selon les cas, deux paramètres qui peuvent influer sur la confiance que les récepteurs accorderont à l'information qu'ils recevront par ces réseaux). Ils permettent une communication multimédia, latérale et en réseaux heuristiques, parfois très rapide, éventuellement régulière voire quotidienne ou quasi instantanée. Ils permettent aussi une communication avec des feed backs plus rapides.

Les NTIC sont ainsi très prisés par certains services de communication politique ou d'entreprise ou de collectivités, qui n’hésitent pas à les utiliser (ou à ne pas les utiliser) pour éviter, limiter ou remédier à certaines crises.

Après le développement des gestionnaires de communauté^[26], des community defensers peuvent jouer un rôle en cas de crise, avec une efficacité plus ou moins grande selon leurs compétences dans le domaine concerné par la crise, selon le contenu informatif dont ils disposent et selon leurs compétences en communication dans ces réseaux (des règles implicites organisent les communautés virtuelles et les réseaux sociaux, dont certains tolèrent ou imposent des textes courts, des photos, des citations de sources, avec ou sans possibilité d’employer un ton familier, etc.

Certaines crises peuvent rapidement dégrader ou améliorer l'image d'entités, de marques ou de personnes concernées, ce pourquoi la communication de crise intègre maintenant dans certains cas une dimension e-réputation et donc de veille (avec des outils complexes et payants (Mention ou Alerti) ou simples et gratuits tels que Google Alert ou Social Mention.

• Didier Heiderich, Plan de gestion de crise, Dunod, 2010
• Christophe Roux-Dufort, Gérer et décider en situation de crise, Dunod, 2003
• Hervé Renaudin, Alice Altemaire, Gestion de crise, mode d’emploi, Éditions Liaisons, 2007
• Pr Louis Crocq, Sophie Huberson, Benoît Vraie, Gérer les grandes crises, Odile Jacob, 2009
• Thierry Libaert, Crises, de 1 à 150, OIC Publications, 3^e édition, 2003-2007
• Thierry Fusalba, Planification et gestion de crise : Planifier et mettre en œuvre une stratégie de sortie de crise, L’Harmattan, 2009
• Patrick Lagadec, La gestion des crises, McGraw Hill, 1991
• Thomas Meszaros, « L’autonomisation du concept de crise dans le champ de la conflictualité internationale », Revue de la défense nationale, n° 800, mai 2017, Le débat stratégique en revue, pp.108-112.
• Thomas Meszaros, « Crise », in Benoît Durieux, Jean-Baptiste Jeangène Vilmer, Frédéric Ramel, Dictionnaire de la guerre et de la paix, Paris, Presses universitaires de France, 2017, pp. 321-329.

• Notices d'autorité :

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  • Tchéquie
• Notices dans des dictionnaires ou encyclopédies généralistes :

  • Britannica
  • Den Store Danske Encyklopædi
• Du terrain du risque au terrain de la crise. Fondamentaux à l’usage des organisations, Cahiers de la sécurité n°10 octobre décembre 2009
• Crises et catastrophes : que faire ?
• C'est quoi la gestion de crise
• « le cas des exercices de simulation de crises internationales (Université Lyon-III Jean Moulin) », sur slideshare.net (consulté le 13 août 2020)

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