Six Sigma — Wikipédia

Cet article ne cite pas suffisamment ses sources (février 2009).

Si vous disposez d'ouvrages ou d'articles de référence ou si vous connaissez des sites web de qualité traitant du thème abordé ici, merci de compléter l'article en donnant les références utiles à sa vérifiabilité et en les liant à la section « Notes et références ».

En pratique : Quelles sources sont attendues ? Comment ajouter mes sources ?

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. La méthode a d’abord été appliquée à des processus industriels avant d’être élargie à tous les types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'économie d'énergie. Au début des années 2000, elle connaît un essor en raison de la complexité des organisations et de l'internationalisation des processus qui impose une vision mondiale des problèmes.

La méthode Six Sigma repose à la fois sur des enquêtes (la voix du client) et sur des données mesurables et fiables (les indicateurs). Elle est utilisée pour réduire la variabilité dans les processus de production et les produits de façon à améliorer la qualité globale des produits et des services.

L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, qui cherche à mettre en place une méthode pour améliorer ses processus de fabrication et la qualité de ses produits de façon à mieux satisfaire ses clients. La méthode devient célèbre dans les années 1990 après que General Electric a décidé de l’appliquer et de l’améliorer. Son succès viendra de l'annonce des économies réalisées par cette société^[1].

En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l'écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ». L'écart type pouvant être assimilé à la dispersion d'un processus, on parle aussi d'étendue comme paramètre de dispersion : l'étendue R (en anglais : range) est la différence entre la valeur maxi et la valeur mini d'un échantillon. Au sens mathématique, l'écart type est la racine carrée de la variance.

La méthode consiste à faire en sorte que tous les éléments issus d'un processus soient compris dans un intervalle s'éloignant au maximum de six sigma par rapport à la moyenne générale des éléments issus de ce processus. En réduisant la variabilité des produits du processus, on réduit le risque de voir le produit (ou service) rejeté par son destinataire car en dehors de ses attentes ou spécifications. Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminant les coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d'un produit non conforme^[1].

Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tâches répétitives, l'exemple le plus simple étant la production d'une pièce en grande série. Une pièce ou une prestation est conforme si elle respecte un certain nombre de critères, mais les pièces ou les services ne sauraient être strictement identiques. L’esprit Six Sigma consiste à améliorer le processus pour que ces produits soient tous bons, il ne s’agit pas de contrôler les produits, mais bien d’être sûr que le processus soit fiable^[2].

Le concept s’applique non seulement à la production, mais aussi à la logistique, au développement. Cependant, l'exemple de la société 3M montre que la méthode s'applique plutôt aux tâches de production qu'aux travaux de recherche où la créativité est nécessaire^[3]. Il suffit d’avoir un processus dont les performances sont mesurables^[2].

En pratique la limite de 6σ est difficilement atteignable, mais certaines entreprises peuvent rechercher le 4σ ou 3σ, comme dans l’aéronautique.

Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie en particulier sur :

1. les attentes mesurables du client (CTQ, en anglais : Critical To Quality) ;
2. des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise par rapport à ces attentes ;
3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;
4. des solutions attaquant ces causes sources ;
5. des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.

   

La méthode se base ainsi sur cinq étapes qui se contractent dans l’acronyme « DMAIC » en anglais : Define, Measure, Analyse, Improve, Control, soit « Définir, mesurer, analyser, améliorer, maîtriser »^[2].

Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente. Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive) :

1. Définir : définir le projet, le processus à améliorer, identifier les gains opérationnels et financiers, comprendre les attentes des clients (voix du client) et les CTQ appelés aussi Yi, cartographier le processus (SIPOC) (en anglais : Supplier Input Process Output Customer), identifier les facteurs influents du processus (appelés Xi)
2. Mesurer : mettre sous monitoring le processus pour mesurer simultanément les Yi et XI, diagrammes d'Ishikawa… après s'être assuré de la capabilité des processus de mesure (R&R, kappa)
3. Analyser : réaliser une analyse de données pour identifier les facteurs Xi les plus influents sur les Yi (réponses) cartographie détaillée des processus (par exemple, analyse de la valeur ajoutée), tests d'hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances…), plans d'expérience…
4. Améliorer : trouver des actions d'améliorations relativement aux Xi les plus influentes en utilisant des outils tels que plans d'expérience, AMDEC, poka yoke…
5. Maîtriser :mettre en place des outils de pilotage du processus tels que MSP…

Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et bien souvent d'améliorer son image.

Lorsqu'un processus ne peut être amélioré alors qu'il ne répond plus aux attentes du client, Six Sigma se décline aussi en méthodes de création de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS (en anglais : Design For Six Sigma). Cette autre méthode se décompose aussi en 5 étapes qui se contractent en DMADV pour « définir, mesurer, analyser, développer (design en anglais) et vérifier ».

Il existe la certification de l'American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d'une reconnaissance internationale^{[réf. nécessaire]}, l'IASSC (International Accreditation for Six Sigma Certification) ainsi que le CSSC (Council for Six Sigma Certification).

Une autre méthode est de plus en plus associée au Six Sigma, le Lean (de l'anglais lean signifiant maigre, sans gras) (outils comme Value Stream Mapping, Takt time). Le Lean 6 Sigma prend de plus en plus le pas sur le « pur » Six Sigma^{[réf. nécessaire]}.

Concrètement, le Lean Six Sigma est la rencontre entre deux méthodes d'amélioration en continu destinées à accroître la performance de l'entreprise.

Alors que le Six Sigma va venir réduire les variations observées sur le produit, le Lean va se concentrer sur le processus de production et sur l'élimination de tout ce qui est superflu. En réduisant les temps de travail et les temps d'attente, le processus va gagner en efficacité. Dans certaines industries, le temps d'attente est un facteur important pour le client (CTQ)^[4].

Le Six Sigma et le Lean manufacturing restent distincts. Le Lean manufacturing permet de construire un système de production basé sur une philosophie et des outils intégrés. Le Six Sigma est la maîtrise d'un procédé. L'utilisation d'outils lean dans le Six Sigma peut permettre d'atteindre un résultat, mais ne peut pas se substituer au Lean Manufacturing tel que compris dans l'industrie.

L'association des deux termes est, dans certains cas, considérée comme du marketing, car issue de deux méthodes éprouvées dans le temps et intrinsèquement suffisantes. D'autre part, on associe un outil (Six sigma) à un système (ensemble d'éléments dont des outils).

Mise en œuvre d'une démarche qualité dès la conception de nouveaux processus. L'objectif est un produit ou un service répondant aux exigences du client. Les outils utilisés sont, par exemple, les matrices de KANO ou la maison de la qualité.

Les formations disponibles sur le marché ont pour objectif de permettre aux différents acteurs (cf plus haut) d'accroître leurs connaissances et d'obtenir des compétences. Il y a des formations courtes (2 à 3 jours) pour les Champions (ou Deployment Leaders) et des programmes plus longs (plusieurs sessions sur 3 à 6 mois) pour les Green Belts et les Black Belts. Les programmes de formation-action sont le meilleur moyen de lancer des projets Six Sigma dans les organisations. Les programmes de formation doivent répondre aux exigences de « savoir », « savoir faire » et « savoir être » définis dans la norme AFNOR NFX 06 091 « Démarches Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma - Exigences des compétences des chefs de projets d'amélioration et des animateurs d'ateliers ». Ce qui conduit à des formations de durée entre 6 et 8 jours pour des Green Belt, entre 12 et 16 jours pour des Black Belt et ceci en plusieurs sessions espacées de quelques semaines pour application. La masse de connaissances à acquérir et leur applicabilité nécessitent la réalisation d'un projet concret issu de son entreprise^[5].

• ARIS Six Sigma
• JMP
• Microsoft Visio
• Minitab
• Corico
• R (logiciel d'analyse statistique). Les logiciels libres : les fonctions statistiques et graphiques peuvent être utilisées pour des projets Six Sigma. En outre, certains paquets présents sur CRAN contiennent des outils spécifiques pour Six Sigma tels que SixSigma, qualityTools, qcc et IQCC.
• Software AG BPM Suite
• Statgraphics
• STATISTICA

• Jean-François Peyrucat, « Le Six Sigma, une démarche pour traquer les défauts du process », Mesures, n^o 753,‎ mars 2003, p. 20
• Sebastien Gillot, « La théorie du chaos appliquée aux banques », Agefi, n^o 3,‎ mars 2009, p. 20
• Sebastien Gillot, « Une simulation destinée à identifier les dysfonctionnements des processus bancaires », Agefi, n^o 4,‎ mars 2010, p. 40

• Dorian Shainin et sa méthode
• Matrice de pugh
• Lean Six Sigma

• Portail du management
• Portail de la production industrielle